眼下，传统管理软件公司与互联网公司争夺企业互联网的战役已经渐入佳境。这其中，互联网公司凭借超快的成长速度攻城夺寨，而传统的管理软件公司则凭借着丰厚的行业经验步步为营。表面看来采用运动战战术的互联网公司占了上风，而以攻坚战战术为主的传统软件采取守势。但是，在这样的战局中，谁能笑到最后呢?
为了解开这个谜团，我们近日探营成立仅有半年时间的用友超客公司。用友集团的整体策略是向互联网转型，而在这个进程中，用友超客作为一家新成立的互联网公司，实质上充当着用友集团互联网转型的急先锋角色。但出忽我们意料的是，用友超客销售中心总经理张明宇为我们详解了这局战局时，却表现出了惊人的冷静。
用友超客的后发优势
谈起互联网公司在企业互联网的运动战，张明宇说：“要想在企业互联网领域取成功，需要做好三方面的工作。首先是商业模式可被验证，其次是要具备可识别的标识，具备了这两点之后，才谈得到最后一点，也就是有预期扩张的路径。”
张明宇认为用友超客在前两点上都有后发优势：“我们最初选择了CRM和办公协同领域作为突破口，但我们很快发现在这些领域里充满了竞争者。但另一方面，也说明我们选对了方向。虽然已经是红海，但竞争者众多证明这个领域是风口。用友超客作为后来者，我们已经不需要再试错了，前期进入这一市场的竞争者已经替我们做了验证。”
接下来，就到了可识别标识的问题。对此，张明宇表示：“对这个问题，我想了很久。最终，我觉得我们是在200万客户的基础上做市场，我们现在基于SaaS的协同应用、CRM都已和U8打通了，在这个基础之上，内外的数据交互很容易实现，内部管理系统和移 动系统产品之间可以实现完美结合。这是我们独一无二的优势，也是我们最重要的标签。”
具备了这两点之后，也就自然而然地谈到了用友超客的扩张路径问题。
从筑基到爆发
在当今的企业互联网市场上，纷享销客采用了野蛮扩张的路线，红圈采取了适当快速扩张的策略，销售易虽属于稳健扩张方式，但增长速度并不慢。而谈起用友超客的扩张路径，张明宇却认为用友超客首先要做的是筑基工作。
张明宇表示：“在企业互联网市场上实行野蛮扩张的路线，其实并不可怕。原因就在于企业互联网市场上产品的核心价值就是要给用户带来价值。互联网领域里，厂商习惯于抢占入口，或者用免费策略疯抢用户量。但先期在互联网领域里成功的，都是消费级产品。人们可能因为兴趣，或者只是因为它流行，就一直用它。但因为企业互联网应用的核心是给用户创造价值，所以真正高价值产品出来之后，实际上替代率是极高的。”
张明宇进一步举例说：“我关注过不少企业互联网应用，但在扩张路径上，它们就是就销售谈销售。应用的销售者对传统企业的管理者说，我这儿有个应用不错，能帮助你提高业务管理水平。但以销售应用为例说明，传统企业中的应用不仅是只需用把销售管起来。对方下单后，传统企业的库存往往是变动库存，为了及时交付对方的订单，就要保持一个安全库存。这个时候，你前端的系统要和后端的库存管理系统联接起来吧。当传统企业的销售队伍铺开后，老板要看的绝不是销售人员报的订货数，而一定是最终的回款数。也就是说最终的销售数据，是财务人员说了算的。这就要求你前端的销售管理系统和财务系统打通。这个时候，企业需要的，就一定是一个前后端一体化的整体解决方案。”
至于说到野蛮扩张的免费策略，张明宇认为：“这种策略同样并不可怕。原因很简单，我们可以把价格定得很低，但我们收你一块钱，也是一种责任。而免费的应用，实际上供应厂商是可以不担责的。在用友和其他厂商的竞争过程中，我们遇到过不少对手，有加大投入的，有低价竞争的，但最终的胜者一直是用友。这说明企业级市场的特点，决定了这样的策略并没有起到效果。”
基于这样的认识，张明宇解释说：“用友超客的发展要经历三个阶段。第一个阶段要实现从0到1的突破。用友超客去年7月份才建立，销售团队是陆续到岗，大家实际在一起磨合的时间不过三个月，但今天我们已经取得了很不错的销售业绩。在这个基础之上，2016年我们要实现业务常态化。这个阶段很重要，我们要确定为了实现可持续发展的销售，需要多少人员规模，需用新增多少客户数量，需用每月、每季回多少款。我们要探索出一套适合用友超客的管理模式，还要实现销售运营一体化。在产品层面，我们要对用户需求做出快速反应，争取做到两周就推出一个产品新版。”
如果我们把突破期和业务常态化期比做筑基阶段，那么接下来的，肯定是爆发期了。对此，张明宇介绍说：“在前两个时期，用户数量和销售收入会呈线性增长，而在第三个阶段，我们完成了筑基工作，接下来就可能进入到一个疯狂增长的阶段。到时候我们要视市场条件而定，是采用野蛮扩张还是稳健的扩张。但可以肯定的是，我们可能采用横向扩张，也就是加大直销人员的投入。也可能同时采用纵向扩张，也就是更多地借助产业链的力量，输出管理，输出盈利模式。我们的业务销售收入也可能呈一个几何级数的数量增长。”
攻坚战取胜的要点
由于没有见到攻坚战与运动战的正面对决，所以我们对最终战果的猜测，还只能处于臆测的阶段。但我们坚信：以史为镜可以知兴替。
历史上攻坚战与运动战的正面对决，不在少数。而我们仔细研究一下这引起对决，就会发现，攻坚战与运动战的决胜点，往往是财力与人才储备。运动战效果明显，但往往消耗巨大。当信守攻坚战的一方把战线拉长，或者把时间拉长之后，决定胜负的往往就是资源。这个时候，我们会发现，用友超客在人才与财力储备方面，已做得非常充足。
谈起人才储备，张明宇介绍说：“用友在管理软件领域的人才储备非常厚，用友超客一个分公司的总经理，要面对众多竞争者经过数轮竞争，才能最终脱颖而出。”
而说起资金储备，张明宇表示：“外边的互联网公司都在喊资本寒冬，但用友却并不缺钱，这也源于我们没有采用外边互联网公司所惯用的圈钱砸市场，然后快速疯狂扩张。这样做的公司往往最终目的是把公司卖掉。实际上是在玩一个击鼓传花游戏，资本方是在把公司玩大以后迅速地寻找下家。但用友不一样，我们用的是自有资金和创投，我们会选择稳健性扩张。我现在不想谈太多入口一类的问题，但我们给用户创造的，一定是实实在在的价值。”
用友超客的稳健，加上企业级互联网市场的固有特点使得原有的胜者通吃、利用免费策略迅速扩展等招数受到限制。运动战与攻坚战相比，就形成了一种此消彼长的局面。这个时候，我们可以想象一下，当这种转化完成时，攻坚战与运动战的正面对决，就可能转化成一场游客与挑山工之间的游戏：兴高采烈的游客可能凭着高昂的兴致冲上半山腰，但最终先登顶的却一定是信奉“不怕慢，就怕站”的挑山工。
