2011年，一朵品牌正式进入纸尿裤行业，当时历经过第一次创业失败后蛰伏经年的刘祥富回想起当时的情形，坦言那并不是最好的时机。
在经历了艰难的招商后，刘祥富果断地做了一个决定，绕开经销商，直接和门店合作。
直接的经济利益刺激迅速撬动了门店的大小老板，新模式立竿见影，不到一个月，一朵的销售额破千万。当时的刘祥富或许并不知道，他在形势逼迫之下想出来的这个渠道模式正是中国30年以来本土企业崛起的一大法宝：深度分销。
然而任何事都有利有弊，深度分销最大的弊端就是成本太高。
“团队很大，市场推广上百人，每年营销费用几百万，每个月的市场部门费用几十万，加上工资，公司的毛利是不足以支撑的。”执行总裁张家美说。如果深度分销最后变成了长期战略性投入，不仅有违深度分销有初衷，而且有可能把厂家拖入深渊。
厂家、经销商、门店都急需一种新型的厂商关系，一朵与有实力的经销商进行深度捆绑的“大客户策略”应运而生。
一朵提出，为合作的这些经销商大客户定制纸尿裤。定制，意味着单独的货源，和独特的利益保障。
刘祥富认为原来的代理商模式是恋爱的模式，现在的“大客户策略”是结婚的模式。他说，“双方坦诚相见，你不会来跟我博弈，而是共同建设品牌，良性互动。”
一个大客户一年卖2~3个亿，全国有20个这样的客户，一朵就能直接进入纸尿裤第一阵营。
然而定制的渠道模式，对生产提出了很高的要求，尤其是在早期定制批量比较小的情况下。
小批量高频次，如何保证品质的稳定?
生产中心总经理曾庆蛟认为，多品种小批量的生产是一种趋势，主要考验工厂的两项管理能力，一是计划的排配，弹性管控，组织协调能力。二是自身换码换型。
刘祥富则表示，这个行业的上游资源已经非常成熟，几乎是一条龙服务。难度在于你的生产环境和稳定的质量管控体系。因此，一朵二期工厂的建设，将按照GMP(药品生产质量管理规范)标准。“我们要打造全球首个按药品生产标准管理的卫生用品生产企业，来生产好纸尿裤。”
企划部负责人一朵副总裁周金凤强调，品牌建设的坚守与创新，这种坚守是对品质与服务的坚守，创新则是从模式、文化等角度的创新。
目前排名前十的纸尿裤品牌瓜分了80%的市场份额，高端市场被外资品牌包揽。大量国产纸尿裤品牌只能定位中低端，主要在三、四线市场销售，疲于渠道战和价格战。
一朵要想走出这个局，必须以品质为基础，以渠道为依托，以品牌为催化，这是一场不进则退的战役，如何翻盘，相信时间会给我们答案。
