2014年6月，尚德机构做了一个由传统面授模式向在线互联网模式的转型，我们改变了过去十年的面授模式，变为纯在线的模式。这种改变使得尚德机构在当下的经济寒冬里，获得了100%的增长。
2015年的教育行业，出现了规模化变现的机构。因为在此之前大家都是有在线教育的概念，只不过有用户能不能挣钱还不一定。据我们做调研所知，排第一的应该是VIPABC，一家专门做在线英语的机构，今年做了10多个亿;排第二的就是我们，有5、6个亿，排第三的应该是沪江网，大约3个亿左右。
新东方一年的收入大概100多个亿，VIPABC纯在线教育的收入已经占了新东方的十分之一，我们已经占了大约5%，尽管在线教育营收的前三名和传统的教育机构相比，营业收入还是很小，但是新东方的增长速度和我们的增长速度是完全不一样的，这就象十年前的苏宁和淘宝。
为什么会出现这样的变化?我觉得任何一个行业被互联网革命初期，一定会出现大量的互联网机构进场。谁都不知道正确的商业模式是什么，但发展到一段时间以后，正确的商业模式就开始渐渐显现了。很多人都说马云或者刘强东赢了，其实是淘宝的模式和京东的模式赢了。
而我在一年半以前觉得该做转型的时候，当时整个公司上下，包括现在的CEO刘通博都觉得这个事情不靠谱，没有一个人支持我，但我决心已定。尚德机构的转型比较符合我个人的气质和特点，因为转型需要一个独裁者。
大概用了半年的时间，到了2014年年底，整个业务数据回升，大家都坚信这个事情能做成了。这个时候，我就开始一步一步往后退，因为一个正常的组织是不应该有传教士、独裁者和治疗师这三个角色的，这三个角色一定是在一个非常重要的关头才出现的。
在过去的一段时间里，我在努力培养一个有实权、且能制约我的管理层。这对我来说，还蛮难的。相当于你一直站在舞台的中央，现在忽然要退到边上去，其实也是蛮难的。我自己打了个比方，要把老虎关进笼子里，也就是把我关进笼子里。
今年2季度，我新任命了COO吕凯，他在通用和IBM工作了10年，特别擅长搭建一个公司的管理体系。此外，我还做了一个战略建制，COO负责我们全部的人力预算，我和CEO刘通博都决定不了人力制衡和预算，即使我们想花钱和参加编制，都需要通过COO批准。
在一次月会上，我想上一个新业务，结果COO不大乐意上这个新业务。本来我给COO授权的是人力编制授权、预算授权，而上不上新业务的权利还在我这儿。讨论中我是挺不爽的，但等我耐下心来听了他的观点和意见之后，新业务确实没有上。
CEO刘通博有一个新业务项目，需要扩编100人，他也没跟COO吕凯打招呼，就直接把人给扩了。一个月之后两个人站在各自的角度吵了一下午，我觉得两个人可能一时熄不了怒火，但大家都是理性人，是可以达成共识的。
站在我和CEO刘通博的角度来说，可能会觉得有些不舒服，但我们都清楚一件事情:如果你认为他是一个纯粹的制约，那他可能永远是个纯粹的制约;假设我们真的认为这个事情必须干，我们是有义务要说服他的，那么这个事情是值得干的。
EW:你今年得到的最佳建议是什么?
OP：我今年读了巴菲特的合作伙伴是查理·芒格的书《穷查理宝典》，让我比较震撼的是查理•芒格提出了一个论断，他说我们人类总结的所有真理，包括物理定律，都是在一定时空范围内、一定限制条件下是正确的。到了另外一个时间、另外一个空间，到了另外一些新的条件下，就不正确了。他总结说，得到真理的方式是远远重于真理的。
EW：结合你所在领域的经济生态，你对2015年的综合经济有什么看法?
OP：2015年60%以上面授机构都出现了业务下滑和经营困难，这源于人工和房租成本的上涨。经济快速增长的时候，企业的低效和浪费的问题被掩盖住了，但经济一旦下滑，就出现了经营困难，业绩下滑，然后有一些机构开始关门。2015年的中国教育圈，面授和在线是冰火两重天。
比如新东方、学而思的面授都下滑了20%多，而我们去年的增长是100%。举个简单的例子，
拿手机制造业来说，谁先完成了转变，谁就长得快;谁没完成转变，谁其实就是被淘汰了。其实我想说的是，转型这件事情可能对所有行业、企业来说都一样，除非你是国企，否则你再不转的话就真的有问题，而且越往后越难转。
EW:你认为现在创业潮形成泡沫了吗?你怎么看待创业潮?
OP：我觉得创业潮注定有泡沫存在。这个类似于当年美国西部的淘金热，绝大多数人都去了，但只有很少几个人富了。创业本质也是一样，创业成功本身就是一个小概率事件，就相当于淘金本身就是一个小概率事件。但从整个国家的角度来说，至少这件事情能激活民营经济，让大家更在乎互联网，因为这个创业潮本身也是互联网驱动的。(薛芳)
